Όλοι έχουν ακούσει ότι η βιομηχανία εστιατορίων είναι σκληρή. Ένα νέο εστιατόριο προσφέρει ένα παράδειγμα βιβλίου για όλες τις προκλήσεις της εισόδου σε μια άκρως ανταγωνιστική αγορά μικρών επιχειρήσεων.

Μια ποικιλία παραγόντων, συμπεριλαμβανομένης της αλλοίωσης του αποθέματος και της χαμηλής επεκτασιμότητας, οδηγούν σε γενικά χαμηλά περιθώρια κέρδους. Για να καταλάβουμε πλήρως γιατί η επιχείρηση εστιατορίων είναι τόσο σκληρή, θα την εξετάσουμε χρησιμοποιώντας τις πέντε δυνάμεις του Porter, ένα πλαίσιο ανάλυσης της βιομηχανίας που δημιουργήθηκε από τον καθηγητή Harvard Business School, Μιχαήλ Ε. Porter.

Πέντε δυνάμεις του Porter

Οι πέντε δυνάμεις του Porter είναι ένα πλαίσιο ανάλυσης που βασίζεται στα οικονομικά των βιομηχανικών οργανισμών. Η ανάλυση δίνει ένα μέτρο ανταγωνιστικής έντασης σε μια βιομηχανία και αποτελεί βασικό στοιχείο του στρατηγικού προγραμματισμού. Σύμφωνα με τον Porter, κάθε βιομηχανία και επιχείρηση αντιμετωπίζει τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις:

• η απειλή των νεοεισερχομένων
• η απειλή υποκατάστατων
• η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών
• η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών > η απειλή του ανταγωνισμού εντός του κλάδου

Ας δούμε πώς κάθε μία από αυτές τις πέντε δυνάμεις επηρεάζει τη βιομηχανία εστιατορίων και πώς μαζί μειώνουν τα περιθώρια κέρδους των εστιατορίων.

Απειλή των νεοεισερχομένων

Όσον αφορά τις μικρές επιχειρήσεις, το άνοιγμα ενός εστιατορίου είναι συγκριτικά απλό. Το κόστος, όπως η μισθοδοσία, το απόθεμα και το μίσθωμα, δεν απαιτούν μεγάλη αρχική επένδυση. Υπάρχουν σίγουρα ρυθμιστικά στεφάνια για να περάσουν, αλλά με χαμηλό σταθερό κόστος, σχεδόν οποιοσδήποτε σεφ μπορεί να προσπαθήσει να είναι ο επόμενος Gordon Ramsey ή Thomas Keller.

Πολλές ήδη επιτυχημένες αλυσίδες προσφέρουν επιλογές δικαιόχρησης που απαιτούν πολύ λίγα χρήματα για τους επίδοξους εστιάτορες. Η εκκίνηση ενός εστιατορίου μπορεί να φανεί πολύ ελκυστική, εν μέρει λόγω της μεροληψίας της επιβίωσης. Η προκατειλημμένη επιβίωση σημαίνει ότι εμείς, το κοινό, δεν βλέπουμε τα εστιατόρια που αποτυγχάνουν, μόνο εκείνα που είναι ακόμα σε λειτουργία.

Αυτό δίνει μια ψευδή αίσθηση αισιοδοξίας σχετικά με τις δυνατότητες επιτυχίας. Τέτοιες ψευδείς αισιοδοξίες μπορούν να οδηγήσουν πολλούς επίδοξους εστιάτορες να εισέλθουν στην επιχείρηση, δημιουργώντας μια απειλή νέου ανταγωνισμού και μειώνοντας τα περιθώρια κέρδους της βιομηχανίας. Αλλά ο άμεσος ανταγωνισμός μπορεί να είναι το λιγότερο από τις ανησυχίες ενός εστιατορίου.

Απειλή υποκατάστασης προϊόντων

Μερικές φορές η μεγαλύτερη ανταγωνιστική πρόκληση προέρχεται από υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες. Οι αλυσίδες τροφίμων αποτελούν τεράστιο υποκατάστατο της βιομηχανίας εστιατορίων, ιδιαίτερα σε δύσκολες οικονομικές περιόδους. Πραγματικά, το φαγητό είναι διακριτική δαπάνη. Σε δύσκολες στιγμές, οι καταναλωτές μπορούν να μειώσουν τον προϋπολογισμό τους ή να μην τρώνε καθόλου.

Όπως τα εστιατόρια, τα παντοπωλεία τρέχουν σε χαμηλά περιθώρια κέρδους και αναζητούν πάντα έναν τρόπο να κατακτήσουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Οι επισκευαστές πρέπει να λάβουν υπόψη ότι η αύξηση των τιμών θα μπορούσε να οδηγήσει τους καταναλωτές να μεταφερθούν στο μαγαζάκι όπου θα μπουν στον πειρασμό από τα παρασκευασμένα τρόφιμα ή τις έτοιμα για κατανάλωση σαλάτες και παγωτά.Αυτό μειώνει περαιτέρω το κέρδος της βιομηχανίας εστιατορίων. (Δείτε επίσης: "Τα πιο κερδοφόρα καταστήματα παντοπωλείων.")

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και των αγοραστών

Δύο σημαντικοί ανταγωνιστικοί οδηγοί στις πέντε δυνάμεις της Porter είναι η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών. Τα εστιατόρια, ειδικά μοντέρνα ή υψηλής ποιότητας, συχνά πρέπει να προσφέρουν εξωτικά ή σπάνια συστατικά για να ξεχωρίζουν από τους ανταγωνιστές τους.

Όταν ασχολούνται με προμηθευτές προϊόντων περιθωρίων όπως άγρια ​​μανιτάρια πορτοκαλιού, τρούφες, γλώσσα αγελάδων και οργανικά νεράιδα, τα εστιατόρια μπορεί να μην έχουν μεγάλη διαπραγματευτική ισχύ λόγω έλλειψης ανταγωνισμού στην αγορά εφοδιασμού. Ακόμη και οι μεγάλοι παραγωγοί απλών συστατικών, όπως οι πατάτες, πωλούν σε ένα τεράστιο αριθμό εστιατορίων, γεγονός που καθιστά επίσης πολύ δύσκολη τη διαπραγμάτευση με αυτούς τους προμηθευτές.

Μία άνοδος της επιχείρησης εστιατορίων είναι ότι οι πελάτες δεν μπορούν συνήθως να διαπραγματευτούν για τις τιμές των τροφίμων τους. Ωστόσο, εκτός εάν το εστιατόριο προσφέρει κάτι εξαιρετικό (όπως ένας σεφ διασημότητα ή ένα μενού με γεύση 15 πιάτων) δεν μπορεί να θέσει τις τιμές πολύ υψηλές καθώς οι αγοραστές έχουν καλή γνώση της αγοράς και απλά θα μεταβούν σε άλλο εστιατόριο. Η δύναμη των τεράστιων εταιρειών εφοδιασμού, και καταλαβαίνω πελάτες, είναι δύο δυνάμεις που ωθούν τα περιθώρια κέρδους εστιατορίων κάτω.

Ένταση ανταγωνιστικής ανταγωνισμού

Υπάρχει ένας τεράστιος ανταγωνισμός στον κλάδο των εστιατορίων σε κάθε επίπεδο - από αλυσίδες γρήγορου φαγητού, καφετέριες, φορτηγά τροφίμων, γρήγορες αλυσίδες, εστιατόρια και ανεξάρτητα εστιατόρια έως τη Michelin -αριστερούς γαστρονομικούς ναούς. Συμπλέγματα με τεράστια διαφήμιση έχουν ένα τεράστιο πλεονέκτημα έναντι των μικρών επιχειρήσεων.

Επιπλέον, υπάρχει ελάχιστη πίστη στους πελάτες στη βιομηχανία εστιατορίων. Μια κακή εμπειρία για έναν πελάτη σημαίνει ότι μπορεί να μην επιστρέψουν, ειδικά αν ήταν η πρώτη επίσκεψή τους. Οι βιομηχανίες όπως η ασφάλιση ζωής και τα ακίνητα πρέπει να πωλούν στον πελάτη τους μία φορά, ή ίσως μία φορά κάθε λίγα χρόνια. Τα εστιατόρια πρέπει να πωλούν στον πελάτη σε κάθε συνάντηση.

Με εφαρμογές, ιστολόγια και ιστοτόπους που καταγράφουν και αναθεωρούν τον τεράστιο αριθμό εστιατορίων, δεν ήταν ποτέ ευκολότερο για έναν πελάτη να δοκιμάσει ένα διαφορετικό εστιατόριο κάθε μέρα. Ίσως περισσότερο από κάθε άλλο από τους πέντε συντελεστές του Porter, ο έντονος ανταγωνισμός στον κλάδο των εστιατορίων διατηρεί χαμηλά τα περιθώρια κέρδους. (Δείτε επίσης: "Τμήματα εστιατορίων που πηγαίνουν κάτω.")

Η κατώτατη γραμμή

Όλο που λέγεται είναι ότι οι πελάτες σέβονται τα ποιοτικά τρόφιμα και την ατμόσφαιρα. Υπάρχουν ιστορίες μοναδικών ιδεών εστιατορίων που γίνονται εξαιρετικά επιτυχείς. Το ιαπωνικό steakhouse Benihana, ιδίως, εισήγαγε πολλές διαδικασίες για να αυξήσει το περιθώριο κέρδους.

Η απόφαση να προσφέρετε μόνο μερικά στοιχεία μενού μείωσε τις κούνιες αποθέματος. Συνδυάζοντας την κουζίνα και τις τραπεζαρίες μεγιστοποιώντας το χώρο. Από την άποψη του ανταγωνισμού, κατά τη διάρκεια της δημιουργίας της Benihana στη δεκαετία του 1960, το μαγείρεμα teppanyaki ήταν ανυπόμονος στις Ηνωμένες Πολιτείες. Η Benihana διαφοροποιήθηκε περαιτέρω μόνο με την απασχόληση υψηλά καταρτισμένων ιαπωνικών σεφ.

Αυτός ο περιορισμένος άμεσος ανταγωνισμός και η απειλή των νεοεισερχομένων.Η Benihana δείχνει ότι είναι δυνατό να αυξηθούν τα περιθώρια κέρδους μέσω μιας ισχυρής στρατηγικής και προσφέροντας μια μοναδική εμπειρία. (Βλέπε επίσης: "Οι 10 αλυσίδες εστιατορίων ταχείας ανάπτυξης της Αμερικής")