Το Kaizen είναι η ιαπωνική λέξη για "βελτίωση". Έχει γίνει συνώνυμο με μια φιλοσοφία φημισμένη από τους Γιαπωνέζους κατασκευαστές, κυρίως την Toyota. Το "Kaizen" υποτίθεται ότι είναι το κλειδί για την επιτυχία της Ιαπωνίας σε βιομηχανίες από αυτοκίνητα έως κονσόλες παιχνιδιών.

Το "Kaizen" περιλαμβάνει τη βελτίωση διαδικασιών. Αντί να επικεντρωθεί στο προϊόν, η ιδέα είναι να βελτιωθεί ο τρόπος που έχει γίνει, και αυτά είναι δύο διαφορετικά πράγματα. Επίσημα, χρησιμοποιεί στατιστικές μεθόδους για να εξετάσει τις παραλλαγές των αποτελεσμάτων και να επεξεργαστεί τρόπους προσέγγισης του αποτελέσματος που θέλετε. Έτσι, για παράδειγμα, αντί να λέτε απλώς ότι ένα εργοστάσιο πρέπει να παράγει σωλήνες με ανοχές 1/1000 της ίντσας, οι διαχειριστές θα εξετάσουν ποια είναι η διαφορά μεταξύ των τμημάτων και θα προσπαθήσουν να δουν αν αυτό θα μπορούσε να περιοριστεί.

Πράγματι, σε ορισμένα ιαπωνικά εργοστάσια, κάθε εργαζόμενος και διαχειριστής γραμμών θα μπορούσε να σταματήσει την παραγωγή, εάν είναι απαραίτητο για να εντοπίσει ένα πρόβλημα και στη συνέχεια να επεξεργαστεί ένα σχέδιο δράσης και στη συνέχεια να το εφαρμόσει και ελέγξτε για να δείτε ότι λειτουργεί. Αυτό συχνά ονομάζεται Κύκλος PDCA - Σχέδιο, Έλεγχος, Πράξη. Αυτό μπορεί να φανεί προφανές, αλλά ήταν σχετικά καινούργιο στη δεκαετία του 1950, όταν άρχισε να αρχίζει η θεωρία διαχείρισης.

Η ιδέα, όμως, δεν προέρχεται από την Ιαπωνία - όχι εξ ολοκλήρου, ούτως ή άλλως. Αμέσως μετά τον Β 'Παγκόσμιο Πόλεμο, οι αρχές κατοχής προωθούσαν αμερικανούς διαχειριστές να μετακομίσουν στην Ιαπωνία και να επιβλέπουν την ανοικοδόμηση της οικονομίας και να ξαναγυρίσουν τη χώρα όσο πιο γρήγορα γίνεται. (Για σχετική ανάγνωση, δείτε:

Ποιο ήταν το σχέδιο Marshall;

) Ένας από αυτούς τους διευθυντές ήταν ο William Edwards Deming. Ο Deming δεν είναι γνωστός έξω από τους κύκλους της θεωρίας της διαχείρισης, αλλά στη δεκαετία του 1930 εφευρέθηκε τις μεθόδους στατιστικής δειγματοληψίας που χρησιμοποίησε για πρώτη φορά η Απογραφή του ΣτΕ το 1940 και εξακολουθεί να χρησιμοποιεί σήμερα. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο είχε δουλειά κάτω από τον στρατηγό Douglas MacArthur, διαβουλεύοντας με την ιαπωνική κυβέρνηση για τη δική του απογραφή. Ήταν το 1950 που άρχισε να συνεργάζεται με τους ντόπιους ιαπωνικούς κατασκευαστές οι οποίοι ενδιαφέρονται όλοι για τον τρόπο βελτίωσης της ποιότητας και μείωσης του κόστους. Η θέση της Deming ήταν ότι η καλύτερη ποιότητα από μόνη της μειώνει το κόστος και αυξάνει την παραγωγικότητα, γεγονός που με τη σειρά της βελτιώνει το μερίδιο αγοράς. Αυτό ονομάζεται στατιστικός έλεγχος διεργασιών και ο πυρήνας της ιδέας δεν ήταν καν πρωτότυπος με τον Deming - αυτό περιγράφηκε για πρώτη φορά στη δεκαετία του 1920, όταν εφευρέθηκαν οι πρώτοι πίνακες ελέγχου, οι πρόγονοι του διαγράμματος ροής των υπολογιστών. (Για σχετική ανάγνωση, δείτε: Κατανόηση της ιαπωνικής Keiretsu

.)

Μεταξύ των αρχών μιας "εταιρείας Deming" - όπως υπογράμμισε ο Rafael Aguayo, συγγραφέας του

Dr. Deming: Ο άνθρωπος που δίδαξε τους Γιαπωνέζους για την ποιότητα

ήταν μερικοί που ήταν και είναι αναθήματα σε πολλούς σύγχρονους διαχειριστές.Η τιμωρία των εργαζομένων που αποτυγχάνουν να επιτύχουν ορισμένους στόχους μπορεί στην πραγματικότητα να είναι αντιπαραγωγικός, επειδή οι εργαζόμενοι που φοβούνται για την εργασία τους θα είναι πιο απρόθυμοι να προσφέρουν προτάσεις. Τα σφάλματα στην παραγωγή, δήλωσε ο Deming, είναι μερικές φορές λόγω ενός προβλήματος στο ίδιο το σύστημα παραγωγής. Για παράδειγμα, η αγορά από τον προμηθευτή πρώτων υλών με το χαμηλότερο κόστος μπορεί να προκαλέσει προβλήματα που ούτε ο καλύτερος εργαζόμενος μπορεί να λύσει ή να περάσει. Εάν ο χάλυβας που χρησιμοποιείται για την κατασκευή ενός τμήματος μιας μηχανής είναι χαμηλής ποιότητας, το μέρος θα είναι επίσης. Μια άλλη αρχή είναι ότι ενώ οι διαδικασίες μπορούν να βελτιωθούν, δεν μπορούν ποτέ να βελτιστοποιηθούν πλήρως. η τέλεια κατασκευή δεν υπάρχει. Επιπλέον, η μείωση του κόστους, από μόνη της, δεν πρόκειται να καταστήσει τα προϊόντα καλύτερο. Η εστίαση στην ποιότητα, από την άλλη πλευρά, θα μειώσει από μόνη της το κόστος, διότι δεν θα υπάρξουν τόσα λάθη που πρέπει να διορθωθούν. (Για σχετική ανάγνωση, δείτε: Τι είναι οι οικονομίες κλίμακας; )

Οι ιαπωνικές εταιρείες υιοθέτησαν τις αρχές της Deming με ενθουσιασμό. Και τα υπόλοιπα είναι, όπως λένε, ιστορία. Οι βελτιώσεις στη μεταποίηση ήταν συχνά αυξητικές, αλλά συντέλεσαν.

Τα αμερικανικά εργοστάσια δεν αγνοούσαν αυτή την αρχή, όπως ήταν σύνηθες κατά τη διάρκεια του Β 'Παγκοσμίου Πολέμου - το στρατιωτικό υλικό πρέπει να λειτουργήσει και να λειτουργήσει καλά. Αλλά η χρήση στατιστικών για την παρακολούθηση των προβλημάτων έπεσε από την τροχιά μετά τον πόλεμο, καθώς πολλές βιομηχανίες ήταν πολύ απασχολημένες προσπαθώντας να αντιμετωπίσουν την φαινομενικά ακόρεστη ζήτηση για αμερικανικά προϊόντα. Η παραγωγή περισσότερων προϊόντων έγινε πιο σημαντική από την παραγωγή καλύτερων προϊόντων. Οι εταιρείες όπως η Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0 .01%

δημιούργησαν με Highstock 4. 2. 6

) εν τω μεταξύ, είδαν το μέλλον τους στην παραγωγή υψηλής ποιότητας αυτοκίνητα που θα δημιουργούσαν πιστούς πελάτες. Η εταιρεία ανέπτυξε μια φήμη για την ποιότητα που δεν ξεφλούδισε μέχρι το τέλος των ανακλήσεων μεταξύ του 2009 και του 2011, όταν ορισμένοι οδηγοί ανέφεραν απροσδόκητες επιταχύνσεις. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1960 και της δεκαετίας του 1970 οι ιαπωνικοί κατασκευαστές ηλεκτρονικών ειδών χρησιμοποίησαν τις ίδιες αρχές για να εδραιώσουν την κυριαρχία στην παγκόσμια αγορά, η οποία δεν ανεβάστηκε μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1990. (Για σχετική ανάγνωση, βλέπε:

Recall Recoil: Θα ανακτήσει η Toyota; ) Ford Motor Company (F FFord Motor Co12. 2. 6 ), από την άλλη πλευρά, ανέπτυξε φήμη για τα οχήματα χαμηλής ποιότητας από τα τέλη της δεκαετίας του 1970 και τις αρχές της δεκαετίας του 1980, ενώ ο Pinto ήταν το πιο γνωστό παράδειγμα. Χρειάστηκαν χρόνια για να αλλάξει αυτό - και αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι η Ford άρχισε να διαβουλεύεται με τον Deming στα τέλη της δεκαετίας του 1980 καθώς ανέπτυξε τον Ταύρο. (Για σχετική ανάγνωση, δείτε: 5 από τις μεγαλύτερες ανακλήσεις αυτοκινήτου στην ιστορία

.) Ενώ η επιτυχία των ιαπωνικών εταιρειών όπως η Toyota και η Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. Το 37% που δημιουργήθηκε με το Highstock 4. 2. 6 ) προήλθε από την εστίαση στις διαδικασίες, αναλυτές όπως ο συγγραφέας Brooke Crothers ανέφεραν ότι το Kaizen μπορεί πραγματικά να καταπνίξει την καινοτομία, Η Crothers σημείωσε το 2012 ότι η Sony φαινόταν ακατάλληλη για να ανταποκριθεί στην άνοδο της Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01%

Δημιουργήθηκε με το Highstock 4. 2. 6 ) και εστιάστηκε στις βελτιώσεις των φορητών συσκευών αναπαραγωγής CD. Οι κατασκευαστές ηλεκτρονικών ειδών στην Ιαπωνία έχασαν την κυριαρχία τους και σε μερικές περιοχές μπορεί να μην το πάρουν ποτέ πίσω. Η Toyota δεν εγκατέλειψε ποτέ την έννοια του Kaizen και η διοίκηση υποστήριξε ότι οι ανακλήσεις έγιναν όταν η εταιρεία απομακρύνθηκε από την ιδέα. Οι αναλυτές, όπως ο Jeffrey Liker και ο Tim Ogden, οι οποίοι συνυπέγραψαν την Toyota Under Fire: Μαθήματα για την αντιμετώπιση της κρίσης σε ευκαιρία , συμπέραναν ότι το πρόβλημα της ακούσιας επιτάχυνσης δεν ήταν μια ξεκάθαρη περίπτωση κατασκευαστικού λάθους . Άλλοι επεσήμαναν ότι πρόκειται για θέμα σχεδίου και όχι για κάτι που θα μπορούσε να διορθωθεί σε μια διαδικασία κατασκευής. (Για σχετική ανάγνωση, δείτε: Το κόστος μιας αυτόματης ανάκλησης .)

Δεδομένου ότι το Kaizen έχει σχεδιαστεί για τη βελτίωση των διαδικασιών, σε ένα περιβάλλον παραγωγής, δεν προκύπτει ότι προσφέρεται σε κάθε επιχείρηση . Είναι λιγότερο σαφές, για παράδειγμα, ότι οι μέθοδοι Deming πρωτοπόρα θα μπορούσαν να εφαρμοστούν σε αεροσυνοδούς ή ασφαλιστικές εταιρείες - αν και σίγουρα έχουν γραφτεί πολλά βιβλία και άρθρα που προσπαθούν να εφαρμόσουν τις αρχές της σε ένα ευρύ φάσμα βιομηχανιών. Ωστόσο, οι θεμελιώδεις ιδέες του Kaizen υιοθετήθηκαν στο Ηνωμένο Βασίλειο και αλλού, με επιδοτήσεις για την τοπική κουλτούρα. (Για σχετική ανάγνωση, βλέπε: Διαχείριση αλυσίδας εφοδιασμού .) Το κατώτατο όριο Το Kaizen είναι ένας στατιστικά επηρεασμένος τρόπος να κάνουμε τα πράγματα με προσοχή στη συνεχή βελτίωση. Έχει ένα ιστορικό επιτυχίας, αλλά πρέπει να εφαρμοστεί με σύνεση. Εάν ακολουθήθηκε πολύ στενά, μπορεί στην πραγματικότητα να καταπνίξει την καινοτομία. (Για περισσότερες πληροφορίες:

Διαχείριση Ολικής Ποιότητας και Six Sigma

.